© Provider 2005

NEGOTIATIONS

(Negocjacje)

Where there's a will, there's a way.

Gdzie jest wola, jest wyjście.

Przysłowie ludowe

Negotiation in the classic diplomatic sense assumes
parties more anxious to agree than to disagree.

Negocjacje w klasycznym dyplomatycznym rozumieniu mają za podstawę przekonanie,
że strony są bardziej chętne do pogodzenia niż do poróżnienia.

Dean Acheson (1893-1971), polityk amerykański, sekretarz stanu USA w latach 1949-1953

Na znaczenie negocjacji w biznesie najlepiej wskazuje tytuł (i przesłanie) książki autorstwa uznanego amerykańskiego eksperta w dziedzinie negocjacji Che­stera L. Karrassa: In Business As In Life . You Don't Get What You Deserve, You Get What You Negotiate (W biznesie, tak jak w życiu, nie dostajesz tego, na co zasługujesz, lecz to, co wynegocjujesz), Stanford St. Press, Beverly Hills, CA 1996. Książka w krótkim czasie zyskała sobie miano Biblii negocjacji . The Bible of ne­gotiations. (Dwie inne powszechnie znane prace C. L. Karrassa poświęcone nego­cjacjom w biznesie to: The Negotiating Game. How to Get What You Want, Har­perBusiness 1994 oraz Give and Take. The Complete Guide to Negotiating Strate­gies and Tactics, HarperBusiness 1995. Z innych prac poświęconych negocjacjom zob. także Roger Dawson, Secrets of Power Negotiating. Inside Secrets from a Mas­ter Negotiatior, Career Press 2000). Notabene jeden z najdawniejszych i najgłoś­niejszych przypadków negocjacji został przedstawiony w Starym Testamencie w Pierwszej Księdze Mojżeszowej. Negocjacje te toczyły się między Bogiem i Abra­hamem, a rozpoczął je Abraham, kiedy dowiedział się, że Bóg zamierza ukarać grzesznych i złych mieszkańców Sodomy i Gomory, niszcząc owe miasta. Decyzja taka ozna­czała, że razem z bezbożnymi zginą sprawiedliwi mieszkańcy Sodomy i Gomory. Powołując się na prawo, Abraham apelował do Boga o zmianę decyzji, mówiąc: "Może jest w tym mieście [Sodomie . J. S.] pięćdziesięciu sprawiedli­wych; czy także ich zgładzisz i nie przebaczysz miejscu temu przez wzgląd na pięćdziesięciu sprawiedliwych, którzy są w nim? Nie dopuść, byś miał uczynić coś podobnego, by uśmiercić sprawiedliwego wespół z bezbożnym, by sprawiedliwego spotkało to samo, co bezbożnego. Nie dopuść do tego! Czyż ten, który jest sędzią całej ziemi, nie ma stosować prawa?", Pierwsza Księga Mojżeszowa (18, 24-23), [w:] Biblia to jest Pismo Święte Starego i Nowego Testamentu, Brytyjskie i Zagra­niczne Towarzy­stwo Biblijne, Warszawa 1975. Bóg wysłuchał Abrahama i zmienił swoją decyzję: "Jeżeli znajdę w mieście Sodomie pięćdziesięciu sprawiedliwych, przebaczę całemu miejscu ze względu na nich" (tamże). Ustępstwo Boga zachęciło Abrahama do kon­tynuowania negocjacji, w trakcie których uzyskał zapewnienie, że Sodoma nie zo­stanie zniszczona nawet wówczas, gdy znajdzie się w niej mniej niż pięćdziesięciu sprawiedliwych: czterdziestu pięciu, czterdziestu, trzydziestu, dwu­dziestu, a nawet . w ostateczności . dziesięciu.

Wskazana powyżej książka C. L. Karrassa zawiera mnóstwo praktycznych dyrektyw, często przedstawianych w gawędziarski sposób, których stosowanie pozwala zwiększyć umiejętność negocjowania i . tym samym . zwiększyć szanse na otrzymanie w biznesie (i w życiu) tego, na co zasługujemy. Tytułem przykładu przytoczymy kilka z nich.

1. Im mniej druga osoba wie o tobie, tym lepiej dla ciebie. Im więcej ty wiesz o drugiej osobie, tym większa jest twoja siła negocjacji. Oczywiście pewne infor­macje muszą być wymienione w procesie negocjacji. [...] Negocjatorom radzę: "Nie mów­cie za dużo. Wszystko, co powiecie, może być wykorzystane przeciwko wam". Możecie skończyć jak misjonarz chcący nawrócić kanibali z opowieści Marka Twaina. "Kanibale słuchali go z wielkim zainteresowaniem" . napisał Twain. "Na­stępnie go zjedli". (The less the other person knows about you, the better off you are. The more you know about them, the stronger your bargaining power. Of course, some information must be exchanged in the give and take of bargaining. [...] My advice to those who negotiate: "Don't talk too much. Everything you say may be held against you". You may end up like the missionary in Mark Twain's story who wanted to convert the cannibals. "They listened with great interest to everything he had to say", Twain said. "Then they ate him").

2. Weź pod uwagę to, że coś się nie powiedzie, i zaplanuj na to dodatkowy czas. Prawa Murphy'ego dotyczą także negocjacji . jeżeli coś może się nie udać, nie uda się na pewno. Przygotuj plan awaryjny na wypadek, gdy rozmowy się opóźnią, a sprawy ugrzęzną. Weź pod uwagę, że twój czas będzie marnowany w nieprzewi­dywalny sposób. [...] O rezerwie czasowej należy pomyśleć, zanim będzie ona po­trzebna. (Leave time for things to go wrong. Murphy's Law applies to negotiation as well as life . things will go wrong if they can. Have a contingency plan when talks are delayed or things bog down. Start down on the assumptions that your time will be wasted in unforeseen ways. [...] The time to worry about "buying time" is long before you need it).

3. Jeżeli chcesz, aby druga strona spojrzała przychylnie na twoje stanowisko, znajdź zasadę lub przepis, które je poprą. Kiedy Mojżesz zszedł z góry Synaj z Dziesięciorgiem Przykazań, nie były one jedynie luźnymi ideami. Były wyryte w kamieniu. Kto mógł negocjować wprowadzenie zmian, kiedy każde słowo zostało wyryte w granicie i pobłogosławione przez Boga? [...] Przepisy, precedens i zwy­czaj dają siłę stanowisku negocjatora. Sprawiają, że argumenty stają się trudne do odparcia. Przepisy, precedens i zwyczaj sugerują, że za negocjatorem stoją organi­zacja i historia. Podobnie jak Mojżesz z Dziesięciorgiem Przykazań, negocjator wspierany przez precedens czy zwyczaj staje się bardziej przekonujący. (If you want the other party to look favorably at your position, find a good rule or a regulation to support it. When Moses came down the mountain with the Ten Commandments, they weren't just ideas in his head. They were engraved in stone. Who was going to negotiate a change when every word was chiseled in granite and blessed at the highest level of authority? [...] Legitimacy, precedents and habit add strength to a negotiator's position. They allow arguments to take the high ground. Legitimacy, precedents and habit imply that the weight of organization and history is behind the negotiator. Like Moses with the Ten Commandments, a negotiator backed by prec­edent or habit becomes a more persuasive bargainer).

4. Aby osiągnąć sukces, naucz się ubierać tak, jakbyś pracował na stanowisku znajdującym się dwa lub trzy szczeble wyżej w hierarchii organizacji od stanowiska, na którym faktycznie się znajdujesz. Z drugiej strony, jeśli chcesz pokazać, że nie masz dużo pieniędzy, ubierz się odpowiednio. Zamiast wbić się w garnitur, możesz ubrać się bardziej swobodnie. (To be successful, learn to dress two or three levels higher than you are. On the other hand, if you want to show that you don't have much money for negotiating purposes, then dress that way. You can always dress like a country gentleman on the weekend).

5. Zapisuj to, co powiedziano i uzgodniono. Twoje notatki przydadzą się, jeżeli druga strona będzie chciała wycofać się z wcześniejszych ustępstw. Niesamowite, jak często ludzie zapominają, o czym mówiło się poprzedniego dnia. (Take notes about what is said and agreed to. Your notes have the power of legitimacy if the other side wants to renegotiate a prior concession. It's amazing how often people forget what was said yesterday).

6. Otaczają nas ceny, które wyglądają na ostateczne. [...] Od teraz, kiedy zoba­czysz ostateczną cenę, powiedz sobie: "Tyle chce dostać sprzedawca. Ciekawe, ile z tej ceny może opuścić?". Przetestuj ten proces . zazwyczaj w ofercie czy warun­kach sprzedawcy istnieje pewna elastyczność. [...] Zwalcz strach przed spróbowa­niem. Jeżeli jesteś zbyt nieśmiały, nigdy nie przekonasz się, czy cena była rzeczy­wiście ostateczna, czy nie. (We are inundated by what appear to be firm prices. [...] From now on, whenever you encounter a firm price, say to yourself, "That's the most the seller or merchant wants. I wonder what the least they will take is?". Test the process . there is usually some flexibility in the seller's offering or terms. [...] Fight your fear of trying. If you are too timid to try, you will never find out if the price was really firm or not). Można tutaj dodać, że realizację tej dyrektywy umożliwia prawna zasada uzgadniania cen towarów i usług przez strony zawierające umowę sformułowana w art. 2 ustawy z dnia 5 lipca 2001 r. o cenach, Dz.U. Nr 97, poz. 1050.

7. Bądź gotów odchodzić od negocjacji i powracać do nich tyle razy, ile po­trzeba. Negocjatorzy, którzy są przygotowani do takiej sytuacji, mają największe szanse odkryć, do jakich ustępstw może posunąć się druga strona. (Be ready to walk away from a negotiation and walk back again as many times as it takes. Negotiators who are prepared and willing to do this have the best chance of discovering what the other party's bottom line really is).

8. Przygotuj miejsce w taki sposób, aby mogła paść odpowiedź "Tak". Przy­gotuj dobre jedzenie i napoje. Znajdź wspólne obszary zainteresowań z drugą stroną, aby móc porozmawiać na przykład o sporcie, filmach czy sprawach rodzinnych. Zadbaj o swobodną atmosferę. Przełamcie się chlebem. (Set the stage for a "yes" answer. Bring good things to eat and drink. Find personal areas of mutual interest to talk about like sports, films or family affairs. Make things comfortable. Break bread together).

Na zakończenie zauważmy jeszcze za C. L. Karrassem, że . jak wskazują ba­dania . negocjatorzy chcą dobrze wypaść nie tylko w oczach tych, których repre­zentują, ale także w oczach tych, z którymi negocjują, co w praktyce zwraca się przeciwko nim: Starając się wypaść dobrze w oczach innych, negocjatorzy często zapominają, że powinni być asertywni, co przynosi im kiepskie wyniki. (In striving to look good to others, they often become less assertive than they should and end with poor agreements). Stąd C. L. Karrass proponuje przyjąć Kartę Praw Nego­cjatora (The Negotiator's Bill of Rights), której "Siedem Poprawek" (The Seven Amendments) pozwala negocjatorowi czuć się w miarę swobodnie w przypadkach normalnie podważających jego wiarę w siebie i prowadzących raczej do wycofy­wania się niż do wspierania własnego stanowiska. Można powiedzieć, że Karta Praw Negocjatora pozwala (i zaleca!) negocjatorowi nie traktować siebie zbyt po­ważnie czy rygorystycznie. Jeżeli negocjator zaakceptuje fakt, że nie jest doskonały, będzie mógł osiągnąć w negocjacjach lepsze wyniki. Syntetycznie ujęte Prawa Negocjatora ("Siedem Poprawek") wyglądają następująco:

1. Masz prawo nie rozumieć. (You Have a Right Not to Understand).

2. Masz prawo się mylić. (You Have a Right to Be Wrong).

3. Masz prawo się wahać. (You Have a Right to Be Indecisive).

4. Masz prawo się powtarzać. (You Have a Right to Be a Broken Record).

5. Masz prawo nie odpowiadać na pytania i masz prawo nie znać odpowiedzi. (You Have a Right Not to Answer Questions and You Have a Right Not to Know the Answer).

6. Masz prawo postrzegać sprawy na swój sposób i zachowywać się trochę nielogicznie i emocjonalnie. (You Have a Right to See Things Through Your Own Eyes and to Be Somewhat Illogical or Emotional).

7. Masz prawo być nielubiany. (You Have a Right Not to Be Liked).