© Provider 2005

Jerzy Supernat
Zakład Nauki Administracji
Instytut Nauk Administracyjnych
Wydział Prawa, Administracji i Ekonomii
Uniwersytet Wrocławski

Informacyjne aspekty podejmowania decyzji w organizacjach formalnych^*

Miejsce i znaczenie informacji w procesach decyzyjnych w organizacjach formalnych wydaje się oczywiste. Z punktu widzenia teorii decyzji podmiot podejmujący decyzje dokonuje wyboru jednego z możliwych czy dopuszczalnych kierunków działania na podstawie informacji o nich samych, o relewantnych stanach świata zewnętrznego, o prawdopodobieństwie ich wystąpienia oraz - oczywiście - o konsekwencjach poszczególnych kierunków dla powodzenie organizacji ^[1]. Informacje, które nie dotyczą tych elementów struktury problemu decyzyjnego, nie mają żadnej wartości: są albo irrelewantne, albo redundantne. Stąd w koncepcyjnych ramach teorii decyzji poszukiwanie informacji trwa do czasu, kiedy marginalny (końcowy) oczekiwany koszt pozyskania informacji równa się marginalnej oczekiwanej poprawie jakości decyzji, a systemy informacyjne kierownictwa są projektowane tak, aby zapewnić efektywność ograniczonych zasobów finansowych (i innych) z tego punktu widzenia. Racjonalne zdają się być dyrektywalne zasady: nie należy płacić za informacje, które nie mają związku z podejmowaną decyzją, nie należy płacić za istotne informacje, jeżeli te same informacje będą dostępne za darmo później w momencie podejmowania decyzji, nie należy płacić za informacje, które tylko potwierdzają to, co już wiemy. Wartość informacji zależy od ich znaczenia dla podejmowanych decyzji, dokładności i pewności oraz dostępności alternatywnych źródeł informacji.

Faktyczne zainteresowanie informacjami, jakie ma miejsce w organizacjach formalnych, daleko jednak odbiega od obrazu, jaki rysuje teoria decyzji. Obserwacja praktyki funkcjonowania tych organizacji niezmiennie wskazuje, że znaczna ilość czasu poświęcana jest gromadzeniu i przekazywaniu informacji, które nie mają żadnego oczywistego związku z aktualnie podejmowanymi decyzjami. Organizacje inwestują w informacyjne systemy decyzyjne i bardziej lub mniej naukowe raporty, które mają tylko luźne decyzyjne odniesienia. Podobnie członkowie organizacji formalnych angażują się w rozmowy, których treść nie dotyczy rozważanych aktualnie decyzji. Tak więc chociaż niewątpliwie organizacje formalne i ich członkowie w wielu sytuacjach inwestują w informacje relewantne decyzyjnie, to jednak znaczna ilość gromadzonych i przekazywanych informacji tylko w niewielkim stopniu bezpośrednio przyczynia się do rozwiązania aktualnych problemów decyzyjnych. Z tego punktu widzenia informacje nierelewantne decyzyjnie są jak organizacyjna plotka, która może dotyczyć osobistych spraw jednostek i/lub być źródłem rozrywki, może służyć komunikowaniu norm postępowania i wartości, nauczaniu historii organizacji, przekazywaniu zwyczajów i tradycji, nawiązywaniu przyjaźni, ochronie osobistych interesów, legitymizowaniu działania, interpretacji niejasnych sytuacji, przygotowaniu i wdrożeniu zmiany itd ^[2]. Rozróżniając w organizacji informacje bezpośrednio relewantne dla aktualnych decyzji i informacje bezpośrednio nierelewantne dla aktualnych decyzji, te drugie możemy zatem nazwać plotką.

Utrzymywanie się i powszechność plotki w organizacji formalnej czyni ją istotną dla zrozumienia codziennego życia organizacji formalnych, a także dla usprawnienia kierowniczych działań i kierowniczych systemów informacyjnych. Plotki nie można zatem ignorować. Jest ona albo skutkiem niedoskonałości informacji, albo symptomem niedoskonałości w naszych sposobach myślenia o informacji. Nie wykluczając pierwszej możliwości, warto przyjrzeć się drugiej. Znaczenie, jakie przypisują plotce organizacje formalne i ich członkowie, zdaje się wskazywać, że związek pomiędzy informacją i decyzją (wybranym kierunkiem działania) wcale nie jest taki jednoznaczny, jakby mogło się wydawać, lub też że uczynienie z decyzji podstawowej metafory organizacyjnego życia jest nieadekwatne i mylące. Innymi słowy, utrzymywanie się i powszechność plotki w organizacjach formalnych wskazuje, że wbrew podejściu przyjętemu przez teorię decyzji przetwarzanie w organizacjach formalnych informacji nierelewantnych decyzyjnie może być użyteczne. Koncentracja uwagi wyłącznie na informacjach w dobrze ustrukturalizowanych problemach decyzyjnych może prowadzić do nieadekwatnej charakterystyki miejsca i znaczenia informacji w procesach decyzyjnych w organizacjach formalnych oraz - w konsekwencji - do błędów w projektowaniu systemów informacyjnych kierownictwa.

            Plotka sprawia, że system informacyjny organizacji jest efektywny. Z jednej strony łagodzi ona interpersonalne i międzygrupowe napięcia, jakie wprowadza życie organizacyjne ^[3]. Członkowie organizacji angażują się w wymianę nierelewantnych decyzyjnie informacji, aby pokazać swoją pozycję i prawomocność, wzmocnić poczucie więzi i solidarności, zmniejszyć ryzyko błędów i pomyłek, wreszcie aby ułatwić wprowadzanie drobnych rozwiązań ad hoc, pozwalających organizacji funkcjonować. Stwierdzenie, że warunkiem funkcjonowania fińskich organizacji jest sauna, a amerykańskich - wystawny lunch służbowy (three-martini lunch ^[4]), może wydawać się przesadzone, ale trudno zaprzeczyć, że koordynację w organizacjach ułatwia plotka, która je wypełnia. Sprawcze następstwo plotki jest rzecz jasna trudno jednoznacznie przyporządkować do określonej decyzji (określonego kierunku działania), ale jej znaczenie w społecznym systemie, jakim jest organizacja, jest niewątpliwie istotne.

            Z drugiej strony, system informacyjny organizacji może wymagać plotki dla utrzymania swojej efektywności. Można zauważyć, że w organizacjach (podobnie zresztą jak u człowieka czy zwierząt) dochodzi do specjalizacji, która jest wyrazem optymalnej krótkotrwałej alokacji wysiłku, ale ignoruje długoterminowe inwestycje w zdolności niezbędne w sytuacjach ważnych, chociaż rzadkich i raczej mało prawdopodobnych. Przyjmując taką perspektywę, należy powiedzieć, że treść plotki jest w zasadzie obojętna. Plotka utrzymuje więzi między częściami organizacji (oraz między członkami organizacji i między organizacjami) w trakcie tych długich okresów, kiedy komunikacja nie jest potrzebna, tak aby więzi informacyjne były łatwo dostępne wtedy, kiedy są potrzebne. Innymi słowy, plotka zapewnia utrzymanie powiązań między częściami organizacji, które na co dzień wymagają tylko nielicznych regularnych kontaktów. W pewnym sensie stanowi tani substytut dla formalnych działań mających zapewnić w organizacji łączność na przykład w sytuacjach awaryjnych. Powtórzmy, że z takiego punktu widzenia uzasadnieniem dla plotki nie jest jej treść i znaczenie dla aktualnych procesów decyzyjnych, ale - przeciwnie - brak takiego związku.

            Podstawowe dla teorii decyzji pojęcie wyboru i związane z nim pojęcie (kryterium wyboru) maksymalizacji spodziewanych korzyści ^[5] są dobrymi metaforami dla myślenia o działaniu w organizacji, ale nie są metaforami jedynymi. Pojęcia te i idea podejmowania decyzji implikują w działaniu logikę antycypacyjną i następczą. Innymi słowy, zakładają, że organizacyjne działanie jest następstwem dwóch przypuszczeń: przypuszczenia o niepewnych przyszłych konsekwencjach wyboru jednego z rozpoznanych kierunków działania oraz przypuszczenia o niepewnych przyszłych odczuciach decydenta dotyczących tych konsekwencji po ich wystąpieniu. Ujęcie takie jest niewątpliwie wartościowe dla zrozumienia wielu organizacyjnych działań, ale . powtórzmy - możliwe są jeszcze inne sposoby interpretacji działania w organizacji.

            Działanie można postrzegać jako wyraz doświadczalnego uczenia się, w którym skłonność do zrobienia takiej lub innej rzeczy zmienia się jako rezultat zwykłego behawioralnego wzmocnienia ^[6]. Zgodnie z tym ujęciem działanie jest raczej uwarunkowane historycznie niż ekspektacjonalnie: relewantnymi informacjami są raczej informacje o przeszłych doświadczeniach lub o zachodzących aktualnie zdarzeniach niż przewidywania przyszłości. Innymi słowy, zgodnie z tym ujęciem działanie podlega swoistej dyfuzji przez ogląd i naśladownictwo, a relewantnymi informacjami są informacje o tym, co robią inni członkowie organizacji i inne organizacje. Możliwe jest również postrzeganie działania jako przestrzegania reguł postępowania: odnoszenia przepisów, procedur, organizacyjnych zwyczajów itp. do określonych sytuacji. Przestrzegane reguły mogą być efektem ewolucji lub mogą zostać przekazane w procesie nauczania, ale tak czy inaczej logika działania opartego na regułach jest raczej klasyfikacyjna niż antycypacyjna lub następcza. Jej treścią jest wnioskowanie i kalkulacje odnośnie do odpowiedniości między regułami i sytuacją, a relewantnymi informacjami są informacje zawierające reguły postępowania w danej sytuacji.

            Zarysowane alternatywne sposoby myślenia o działaniu nie należą do rzadkich w procesach interpretacji organizacyjnych (i jednostkowych) działań. Właściwa jest im inna koncepcja relewantnych informacji niż ta, która oparta jest na koncepcji antycypacyjnego wyboru. Najogólniej rzecz ujmując, informacyjne wymagania związane z uczeniem się, dyfuzją i przestrzeganiem reguł kładą większy nacisk na znajomość tego, co się działo w przeszłości lub dzieje się teraz, niż wymagania w procesie podejmowania decyzji, a ponadto kładą mniejszy nacisk na przewidywanie przyszłości. Właściwe im poznawcze pytania zakładają bardziej opis i klasyfikację niż łańcuchy następczych konsekwencji. Dominującym ujęciem jest to, zgodnie z którym organizacja raczej monitoruje okazje i zagrożenia w otoczeniu niż ocenia alternatywne kierunki działania. Informacje, które w ramach koncepcji intencjonalnego, antycypacyjnego wyboru wyglądają jak puste gadanie, okazują się mieć w ich świetle znaczenie dla działania w organizacji.

            Niektóre decyzje w organizacjach pozwalają z łatwością ustalić ścisły związek pomiędzy nimi i przepływem określonych informacji. W wielu formalnych organizacjach informacje są opracowywane w postaci relewantnej decyzyjnie. Rzecz jasna projektowanie optymalnych "zapasów" informacyjnych możliwe jest o tyle, o ile możliwe jest formułowanie pewnych i precyzyjnych przewidywań odnośnie do terminów przyszłych decyzji i niezbędnych informacji. W stabilnym, prostym otoczeniu takie przewidywania są często dostatecznie dokładne, aby przypisać określone informacje do określonych przyszłych decyzji. Od optymalnego informacyjnego systemu decyzyjnego oczekuje się zatem takiego zasobu informacji, który ma znaczną - z punktu widzenia jego kosztu - szansę bycia użytecznym w przyszłych decyzjach.

            Istnieją jednak jeszcze inne konteksty decyzyjne i jest co najmniej możliwe, że utrzymywanie się plotki w organizacjach formalnych ma swoje źródło po części w tym, że w niektórych kontekstach decyzyjnych dochodzi do osłabienia powiązania pomiędzy określonymi aktualnymi decyzjami i określonymi aktualnymi informacjami. Po pierwsze, nie można oczekiwać, że termin podjęcia decyzji będzie zawsze spójny z terminem opracowania i dostępności informacji. Tak więc jednym z powodów gromadzenia przez organizację informacji, które są nierelewantne dla aktualnych decyzji, jest rozbieżność pomiędzy czasem (lub innymi zasobami) niezbędnym dla uzyskania informacji i czasem, jakim dysponujemy, kiedy podjęcie decyzji, wykorzystującej daną informację, jest konieczne. Jeżeli zgromadzenie i interpretacja informacji wymaga relatywnie długiego czasu, może być rzeczą konieczną wcześniejsze inwestowanie w systemy informacyjne w oczekiwaniu przyszłego strumienia decyzji. Tak więc na przykład planowanie kryzysowe obejmuje budowanie systemów informacyjnych i programowanie sposobów działania, których znaczenie zależy od możliwych mało prawdopodobnych zdarzeń. Podobnie zbieranie i organizowanie informacji o klientach, konkurentach, przyjaciołach i wrogach często nie może być odłożone na później, kiedy podjęcie określonych decyzji stanie się sprawa naglącą. W takich sytuacjach jest możliwe, że nieistotność wielu inwestycji w informacje jest iluzją post hoc. Jest przecież rzeczą normalną, że inwestujemy w system agenturalny (szpiegowski, antyterrorystyczny itp.), mając jedynie niejasne przypuszczenia, co on nam przyniesie. Jeżeli tylko kilka otrzymanych sygnałów będzie bardzo istotnych dla decyzji, to siłą rzeczy pozostałe informacje uzyskane z decyzyjnie relewantnych źródeł będą decyzyjnie nierelewantne.

            Po drugie, kiedy przyszły strumień decyzji jest niejasny i przyszłe preferencje są niejednoznaczne, ukształtowanie "zapasów" informacyjnych jest niełatwe. "Zyski" w postaci lepszych przyszłych decyzji są trudne do oceny, kiedy długoterminowy strumień decyzji nie jest jednoznacznie określony. Nie wiemy, co będziemy potrzebowali wiedzieć. Ta niejednoznaczność sprawia, że gromadzenie informacji bardziej zależy od właściwości dostępnych informacji niż od przewidywań odnośnie do możliwych przyszłych kontekstów decyzyjnych, i prowadzi do akumulacji wiedzy o nieznanej relewancji decyzyjnej. Ponieważ ocena kosztów gromadzenia i przechowywania informacji zależy w mniejszym stopniu od decyzyjnych niepewności niż ocena korzyści, kalkulacje zwrotu netto z alternatywnych strategii informacyjnych są determinowane przede wszystkim zmianami kosztów. Na przykład organizacje są skłonne gromadzić znaczne ilości informacji o wątpliwej wartości dla decydentów, jeżeli istnieje możliwość transferu kosztów gromadzenia do innego budżetu, jak to jest w przypadku organów rządowych, które wymagają gromadzenia dla nich danych od innych organów (terenowych oddziałów itp.). Jeżeli informacyjne systemy decyzyjne są funkcją przede wszystkim kosztów gromadzenia i przetwarzania informacji, plotka może być atrakcyjnym systemem informacyjnym dla wielu organizacji. Dostarcza ona informacje na czas i niedrogo. Informacje mogą okazać się w przyszłości relewantne lub nierelewantne, ale przyszłe decyzje są w tak znacznym stopniu niejasne, że taka niepewność jest cechą charakterystyczną prawie każdej dostępnej informacji.

            Po trzecie, luźny związek pomiędzy decyzjami i informacją może być strategiczny. W dyskusjach o projektowaniu systemów informacyjnych dość często pomija się lub niedocenia konflikty interesów pomiędzy źródłem informacji i decydentem lub też zakłada się, że konfliktami takimi można zarządzać w sposób zapewniający wspólne spójne działania. W ten sposób można ignorować strategiczną manipulację informacjami. Tymczasem w wielu przypadkach trudno zakładać "czystość" źródeł informacji. Żądanie informacji przez decydenta jest przecież sygnałem decyzyjnej relewancji i stanowi "zaproszenie" dla źródła informacji do spróbowania manipulacji treścią informacji lub zwiększenia jej ceny. Oznacza to, że może być rzeczą właściwą i korzystną dla decydenta zaciemnienie relewancji informacji oraz pobudzenie swobodnego przepływu nierelewantnych informacji, tak aby utrudnić źródłom informacji precyzyjną antycypację decyzyjnych konsekwencji ich działań. Strategia taka wprawdzie nie zmniejsza zachęt do kłamania przez źródła informacji, ale z pewnością zmniejsza niebezpieczeństwo skutecznego okłamywania i zwiększa obiektywność dostarczanych informacji, których relewancji nadawca ani nie jest świadomy, ani nie zamierzył.

            Sprowadzenie organizacyjnego życia czy zarządzania do podejmowania decyzji daje jego nieadekwatny obraz. A jedną z przyczyn tego, że znaczna ilość informacji przekazywanych w organizacji formalnej nie jest w oczywisty sposób relewantna dla podejmowanych decyzji, może być to, że dla kierowników wybór nie jest tak zniewalającą metaforą jak jest dla przedstawicieli teorii decyzji. Z wielu punktów widzenia obraz organizacyjnego życia jest bardziej adekwatny, jeżeli sprowadzi się je nie do dokonywania wyborów, lecz do rozwijania interpretacji zdarzeń i rozumienia przeszłości.

            Rzecz jasna inteligentny wybór często ma u swych podstaw rozumienie przeszłości, a w interpretacji historii można widzieć instrument działania (wyboru), który służy kontroli naszego losu. Interpretację można jednak postrzegać bardziej fundamentalnie, a mianowicie jako pierwotną cechę ludzkiego działania, a nie sługę wyboru. Z takiej perspektywy poszukujemy i dokonujemy analizy informacji, ponieważ przyczynia się ona do rozumienia tego, co się dzieje w życiu, a rozumienie tego, co się dzieje, jest ważne niezależnie od celu, do którego wiedza może być przydatna. Być może lepiej zrozumiemy wykorzystanie informacji w organizacji, jeżeli będziemy postrzegali informację (i podejmowanie decyzji) jako część wysiłku na rzecz ogarnięcia i opanowania ludzkiej egzystencji, determinowanego przez elementarną ciekawość, a nie tylko przez nadzieję instrumentalnej korzyści. Informacji nie gromadzimy, aby przygotować się do życia. Gromadzenie informacji jest życiem. Co więcej, proces uwzględniania, wykrywania, opracowywania i komunikowania interpretacji zdarzeń jest przyjemny, a nawet zabawny. Jednostki i organizacje często dobrze się bawią w trakcie wymieniania informacji i ustalania tego, co może być prawdą, a co fikcją.

            Taki punkt widzenia nie jest oczywiście nowy. Znany jest chociażby socjologii czy antropologii, nie mówiąc już o literaturze pięknej. Widzimy zatem organizacje zaprojektowane wokół pewnych problemów ustalania i wymiany interpretacji rzeczywistości, komunikację w organizacji powiązaną z wykrywaniem, wyjaśnianiem i wypracowywaniem znaczenia, a proces podejmowania decyzji w organizacji jako działanie, w ramach którego jednostki i organizacja dochodzą do takiej interpretacji doświadczenia, która może być upowszechniana z przekonaniem i z przyjemnością.

            Ponieważ rozumienie tego, co się dzieje, jest ważne, ludzie, którzy rozumieją, co się dzieje, są postrzegani jako ludzie ważni. Ludzie, którzy wiedzą, co się dzieje, są skłonni ujawniać ten fakt i wymiana informacji jest wymianą sygnałów mówiących o pozycji, władzy i kompetencji. Notabene z tej perspektywy to, co czyni informację ważną, nie jest związane z wiedzą zwiększenie możliwości skutecznego działania, ale raczej zwykłe posiadanie rzadkich i wartościowych zasobów i związana z tym możność sygnalizowania indywidualnego i organizacyjnego znaczenia. Informacja jest wymieniana za inne informacje (lub inne dobra), a jej ujawnienie dowodzi znaczenia (w pewnym sensie pełni taką funkcję jak bogactwo dla plutokraty).

            Jeżeli przypisujemy decyzjom nieco mniej centralne miejsce w organizacyjnym życiu, niż czyni to teoria decyzji, nie powinno dziwić, że teoria informacji w decydowaniu uznaje część informacyjnego życia za nieistotne, a w sytuacji gdy celem formalnych systemów informacyjnych jest wzmocnienie informacyjnej bazy aktualnych procesów decyzyjnych, troska o te "nieistotne" rozważania nie musi być specjalnie nadmierna. Jeżeli zarządzanie jest postrzegane jako podejmowanie decyzji w konwencji teorii decyzji, to nie ma istotnej różnicy pomiędzy ideą dobrego systemu informacyjnego kierownictwa i ideą dobrego systemu wspierania decyzji. Projektowanie pierwszego zawiera się w projektowaniu drugiego.

            Jednakże, jeżeli przyjmiemy bardziej ogólny pogląd na zarządzanie, wpływ czynników innego rodzaju na projektowanie systemu informacyjnego kierownictwa nie musi być trywialny. Osłabienie założenie, że podstawowym interpretacyjnym wymiarem zarządzania jest wybór i że zatem jakość zarządzania zależy przede wszystkim od jakości podejmowania decyzji, pozwala nam dojść do wniosku, że pomijamy niektóre istotne rzeczy w myśleniu o informacjach w organizacjach. Jeżeli zarządzanie będziemy postrzegali jako odkrywanie nowych obiektów, rozwijanie mitów i interpretacji życia, modyfikowanie dyfuzji przekonań i kulturowych rozumień, które czynią organizacyjne zdarzenia zrozumiałymi, a życie zabawnym, to nie jest wcale takie oczywiste, że najlepszym systemem informacyjnym kierownictwa jest system wspierania decyzji. Inteligentni kierownicy mogą więcej inwestować i poświęcać więcej uwagi czemuś innemu.

            Jeżeli przedstawione powyżej argumenty mają sens, nie jest trudno dostrzec, dlaczego gromadzenie i przetwarzanie informacji w organizacjach formalnych w tak znacznym stopniu zawiera plotkę. Jednocześnie trudno przyjąć, że chór plotek, który słyszymy w organizacji, jest optymalny. Potrzebujemy zatem takiego sposobu podejścia do projektowania systemu informacyjnego, który uwzględnia właściwości plotki, ale jednocześnie dąży do poprawy jakości dostępnych informacji. Powyżej wskazaliśmy, że postrzeganie informacji przez pryzmat decyzji . niewątpliwie wartościowe w kontekście podejmowania decyzji - jako bardziej ogólna podstawa dla rozumienia i ulepszenia systemu informacyjnego kierownictwa może być czasami mylące. Zatem jeżeli nie można zakładać "czystości" informacji, jeżeli nie można dobrze antycypować przyszłego strumienia decyzji, jeżeli działanie jest oparte na odnoszeniu behawioralnych reguł do określonych sytuacji lub jeżeli sednem informacji jest wypracowanie systemu znaczenia, to projektowanie systemu informacyjnego w organizacji wymaga innego modelu.

            Jak zawsze, łatwiej jest wskazać ograniczenia decyzyjnego spojrzenia na informacje, niż zaproponować jasną alternatywę. Tak więc jeżeli skupimy się na złożoności informacyjnego kontekstu podejmowania decyzji, pozostając w ogólnych ramach teorii decyzji, możemy proponować zestaw dyrektyw, które kładą nacisk raczej na redukcję kosztów (lub zwiększenie szybkości) gromadzenia, przechowywania i wyszukiwania informacji niż na antycypowanie określonych potrzeb. Jeżeli skupimy się na alternatywnych ideach postrzegania i badania działania, możemy formułować dyrektywy, które podkreślają znaczenie monitorowania środowiska i wypatrywania krytycznych sygnałów i niespodzianek, ulepszając raczej nasze zdolności dostrzeżenia w porę środowiskowych zdarzeń niż zdolności analityczne i ekspektacjonalnie. Z kolei jeżeli skupimy się na roli informacji w procesie ustalania znaczenia, możemy formułować dyrektywy, których treścią są sposoby konstruowania i upowszechniania znaczących historii oraz rozumienie doświadczenia, dążąc do zapewnienia elastyczności i otwartości systemu pozwalających na tworzenie i artykułowanie interpretacji.

            Te różne idee pociągają za sobą różne implikacje, które nie są ani wzajemnie spójne, ani łatwe do osiągnięcia. Wydaje się w szczególności, że potrzebujemy pojęcia uwzględniającego wartość alternatywnych źródeł informacji, które jest mniej powiązane z wcześniejszą specyfikacją decyzji (lub klasy decyzji) niż z szerokim spektrum decyzji niemożliwych do przewidzenia w sytuacji braku informacji; mniej pokazującego konsekwencje znanych kierunków działania dla istniejących celów, a bardziej sugerującego nowe kierunki i nowe cele; mniej nastawionego na testowanie starych idei, a bardziej na prowokowanie nowych; mniej nakierowanego na antycypowanie niepewnej przyszłości niż na interpretację niepewnej przeszłości. Wymagania takie znacznie przekraczają nasze możliwości. Nie rozumiemy dostatecznie dobrze plotki, a pośpiech w sformułowaniu dokładnego alternatywnego modelu dla projektowania informacyjnych systemów w organizacjach byłby nierozsądny. Cel powinien być bardziej skromny: zalecić ostrożność w traktowaniu problemów informacji w organizacji jedynie jako problemów ulepszenia podejmowania decyzji oraz wskazać, że alternatywne perspektywy na informację w organizacji nie są całkowicie obce naszym intelektualnym tradycjom.

            W rzeczywistości obraz informacji i życia zbliżony do zarysowanego powyżej jest już obrazem tradycyjnym, właściwym literaturze, sztuce i systemowi edukacyjnemu; i jeżeli istnieją odpowiednie modele dla systemów informacyjnych kierownictwa, to może należy ich szukać nie we współczesnych teoriach decyzji, ale raczej w dyskusjach o istocie i kształcie systemu edukacji. Projektanci systemów informacyjnych kierownictwa mogą zatem odnieść korzyść, przejawiając zainteresowanie dawnymi i współczesnymi dyskusjami o związkach pomiędzy edukacją i życiem, dyskusjami nad relewancją "relewancji" w myśleniu o programach nauczania, a także dokonaniami krytyków literatury i sztuki w zakresie wyjaśniania sposobów konstruowania znaczenia.

Istnieją oczywiście różnice pomiędzy organizacją i społeczeństwem oraz pomiędzy kierownikami i edukatorami. Wiele z tych różnic tkwi w relatywnej jednoznaczności działań i celów w organizacji w porównaniu z relatywnym rozproszeniem ogólniejszych relacji społecznych. Zatem zrównanie analizy systemu edukacyjnego z analizą organizacyjnych informacji nie byłoby w pełni uzasadnione, ale tym niemniej nie byłoby nierozsądne. W miarę tego jak odkrywamy elementy luźnego powiązania i niejednoznaczności w organizacji, rolę symboli w podejmowaniu decyzji i przetwarzaniu informacji, miejsce mitów, opowieści i rytuałów w organizacji ^[7], niektóre z różnic pomiędzy właściwościami organizacji i właściwościami innych systemów społecznych zdają się zmniejszać.

            Proponowanie edukacji jako możliwego alternatywnego modelu dla projektu systemów informacyjnych może być niepokojące. Możliwe jest, że wiemy mniej o projektowaniu systemu edukacji niż o czymkolwiek innym. A przynajmniej nasze zadufanie w tym zakresie dawno już znikło. Dyskusje o programach toczą się bez końca, nie przynosząc oczywistych rozwiązań, a teoretycy edukacji wydają się być tak samo zdezorientowani jak my sami. Notabene niektóre propozycje edukacyjnych reform wydają się być zorientowane na myślenie o edukacji jako systemie wspierania decyzji i do powiązania edukacyjnych czynności i informacji z ich relewancją dla indywidualnych działań. Powszechne stało się uzasadnianie elementów programów nauczania w kategoriach korzyści, jakie mają one przynieść niektórym wyspecjalizowanym zadaniom, z jakimi uczniowie / studenci zetkną się w przyszłości, z niektórymi wyborami, jakich będą dokonywali, itp.

            W opracowaniu nie chodzi o filozofię edukacji czy życia. Pamiętać jednak warto o długiej tradycji w edukacji i literaturze, dla której zarówno edukacja, jak i literatura jest luźno powiązana z różnorodnością niejasnych przyszłych wizji świata i możliwością rozumienia niejednoznaczności życia. Zgodnie z tą wizją literatura (i poezja) są eleganckimi formami plotki, drogami zdobywania rozumienia naszej egzystencji i rozwoju naszej wrażliwości. Takie opisywanie organizacyjnego życia byłoby oczywiście gloryfikowaniem go. Sugerowałoby, że urzędowe memoranda mogą być postrzegane jako rodzaj poezji, a posiedzenia personelu jako rodzaj teatru. Takie niebezpieczeństwa są realne, ale do gloryfikacji plotki i dokumentów warto dodać romantyczny obraz osiągnięcia artyzmu przez projektantów organizacyjnych. Być może z odrobiną wyobraźni tu i tam, edukacyjna filozofia i krytyka literacka mogłaby ukierunkować systemy informacyjne kierownictwa na użyteczną jakość nierelewancji.    

* Opublikowany w: Biurokracja, III Międzynarodowa Konferencja Naukowa, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Oddział w Rzeszowie, Krynica Zdrój 2-4 czerwca 2006, redakcja naukowa Jan Łukasiewicz, Rzeszów 2006, s. 599- 608.

[1] Zob. J. Supernat, Techniki decyzyjne i organizatorskie, Kolonia Limited, Wrocław 2003, s. 93 i n. oraz cytowana tam literatura.

[2] Zob. na przykład R. L. Rosnow, G. A. Fine, Rumor and Gossip. The Social Psychology of Hearsay, Elsevier, New York 1976, passim.

[3] Zob. R. H. Hall, P. S. Tolbert, Organizations. Structures, Processes, and Outcomes, Pearson-Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 2005, s. 137 i n.

[4] Zob. J. Supernat, Zarządzanie, Kolonia Limited, Wrocław 2005, s. 551-552.

[5] Zob. J. Supernat, Techniki..., s. 113 i n.

[6] Zob. B. F. Skinner, Beyond Freedom and Dignity, Knopf, New York 1971.

[7] Zob. na przykład J. G. March, J. P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations, Universitetsforlagt, Bergen 1976 oraz J. G. March, Decisions and Organizations, Basil Blackwell, Oxford 1990.